瞿芳认为，识人不是识过去，一定是识未来。
■ 元仔
有人算过一笔时间账：一家公司如果选错一个人，尤其是职位高阶的管理层，就等于浪费了12～18个月的时间，因为招到一个优秀的人才，从面试到入职大概需要6个月时间；新人在公司的适应期需要6个月时间；如果“不幸”不合适，寻找接替者又要6个月时间；即便一个普通员工招错了，也差不多要浪费近一年时间……但对创业公司来说，这18个月的时间可能会让它们被瞬息万变的市场淘汰。尤其当下面临高度不确定性的外部环境，创业公司既要考虑人效问题，又要确保业务运转高效，如何精准地选人用人成了创业者们面临的一个颇为现实的难题。
小红书早期因为业务发展迅速，在招人上遇到了“欲速则不达”的问题。近期，在湖畔大学公开答辩现场，小红书创始人瞿芳首次跟大家剖析了在招人用人上犯过的错，复盘了在选人用人策略上的调整。
每家创业公司经历的都是齿轮的循环拉动：创始人的进步带动整个组织的进步，组织的进步带来公司业绩的变化。
公司每到一个新的台阶，都会要求创始人自己必须站上新的台阶，从视野到认知上必须发生变化，也就是“迭代”。你迭代了之后，才能带着组织一起去进步，公司才有可能再发生变化。它是一个不断交替往复的过程。
创始人可能经常会提到一句话：特别害怕自己有一天会成为“公司的瓶颈”。因此，我一直带着这样的一种恐惧创业。
我非常喜欢《原则》一书中的一个公式：痛苦+反思=进步。我很受启发，自己总结了一个“创业版公式”：犯错+复盘=迭代。我希望给大家分享小红书犯过的错以及我们做了哪些复盘和迭代，才让公司走到了今天。
识人的问题不能靠用人解决
每次看到“管理”两个字，心中就会一颤。我特别怕这个词，我也特别怕员工叫我老板，所以我在公司做了一个“薯名计划”：每个员工在进公司前必须先给自己起个薯名。比如大家在公司都叫我木兰，就是花木兰的木兰。
小红书在管理上其实犯过很多错，有些错给公司的运营发展带来了非常负面的影响，也让我自己非常痛，比如“招人过快”的问题。在我们早期发展的时候，因为前端业务大量需要人，很多没那么合适的同学就进来了，怎么办？
我们在招人、识人的时候出了问题，而识人上的问题却企图靠用人来解决，根本不可能。传统HR经常讲“选、用、育、留”。我一直在想，企业其实可以通过更好的“选”和“用”，让“育”和“留”成为一个结果。
识人用人的原则——先选型，再选人
“型”是业务模型如何部署。早期招聘的时候，我觉得这块业务真的不行或者职能部门要升级了，就会告诉HR要找一个什么职位的人，或者直接跟猎头打电话，然后就等简历，等着他们送人来。但后来发现不行，第一招聘慢，第二招来的人往往不合适，公司也为此付出了巨大的代价。
大家要记住一句话：“组织永远是为业务服务的。”
面对新业务第一步是见足够多行业中最优秀的人。举个例子，早年我曾经和人力资源部门说要招一个广告销售，见了很多人总觉得不合适。我反思后发现，其实招聘部门并不知道你想招什么样的人，原因是他们并不知道公司的这块业务打算怎么做。当你自己都不知道要招什么样的人，不知道业务模式如何部署的时候，就把这个权力交给猎头或者招聘的部门，是非常不合理的。其实，你就是把自己的责任推出去。
一定要定业务的型，尤其是在我们面对新业务的时候，最重要的第一步是见到这个行业里面最优秀的人，而不是只见“在看机会的人”。因为你在跟他们讨论的不是他能不能来公司，而是在学习行业。最优秀的人，起码要见10位到20位，你才能了解行业。
我觉得这不仅是一个招聘的过程，也是一个学习的过程，而且这样找来的人，对后期落地有非常大的帮助。创业公司面对的市场、面对的业务都是高速不确定的。但只要你的“型”没有选错，还是能沉淀下来业务打法和团队。
创业公司要选关系型人才和策略型人才。人的型可以有很多种，比如职场上有一种划分是：关系型和资源型人才。关系型不是每天搞关系，而是他们有拓展关系的能力，还有一种人叫资源型。资源型通常叫“我现在认识谁”，关系型其实是“我未来认识谁”。我的选择是关系型，他要有拓展的能力，因为我们的业务还在快速发展过程中，并不是搞定几个人就OK了。
我发现市场上还有两种人特别不一样：一种叫策略型，比如我抛给他一个问题，他会跟你一起来诊断问题是如何产生的，又要如何解决；另外一种人叫经验型，他会告诉你“我就要这么做，我在以前公司就是这么做的”。
创业公司每天要面临的都是新的问题，都是见所未见的问题。创业公司跟大公司不一样的是，大公司可能每天做10%、20%的改良就行了，但是我们每天都要做的是重组市场元素，这也是创业公司的生命力所在。
当你需要重组很多市场元素的时候，经验型的人是不是适合？我觉得是大家需要问自己的。
核心高管的挑选应该创始人亲自谈。我们招聘高管，往往是通过两三个小时甚至是五六次的两三个小时，甚至一天的恳谈来决定，但我们真的能因此就完全了解他过去的工作情况吗？其实不行，所以我在招聘高管的时候还会加上非常重要的、与众不同的一关，叫谈offer。
在很多公司，谈offer的工作是HR在做的，甚至很多公司是猎头在做，但我建议公司最重要的高管的offer还是要创始人自己谈，谈offer才是你们彼此之间真正开始相互了解，才能做出最真实的选择。我的核心观点是，识人不是识过去，一定是识未来——他对未来的选择，才是你们能不能一起走下去最重要的因素。
组织的目的是激发群体智慧
创业者如果不靠扬长肯定活不到今天，但是扬短是什么意思？告诉别人你的短处到底是什么，告诉你的同事，让短板被真正看见，才能让你的同事随时随地为你补位。
比如告诉他们，我是一个执行能力没那么强的人，所以执行这件事情，你们一定要帮我做好，我可以看到非常明确的团队变化是他们会开始主动为我补位了。
未来的团队应该是积木，每个人都把自己真实的样子告诉对方，都敢于把自己的背交给对方。试想一下，如果他们更早地知道我的短处，是不是可以更好地帮我补位？如果我对他们的扬短能够更早一点，也许公司很多早期管理上犯的错，可能都不会出现。
组织的目的其实是激发群体智慧，一起完成更复杂、更艰巨的事业。现在的市场环境变化非常快，大家不再是仅仅依靠一个人甚至是头部管理者的脑袋、智慧了，真的需要大家扬长扬短的群体智慧，才能一起完成更复杂、更艰巨的事业。
